很久之前就有关注任正非思想在GitHub的Repository，但由于自己健忘的特性，把阅读这些资料的Flag给忘记了，今日读毕发现真的很有启发，于是记录一些读书笔记。
1994
从第一篇赴美考察散记中可以看出来，此时的中美科技差距是极大的，无论是通信还是半导体领域，任正非对美国的态度也是崇拜得无以复加的程度。在我看来，这种考察，或者说出去走走，确实是一个非常能帮助人迅速建立立体感知的过程，是一种极其高效的学习方式。并且，看到差距，知耻而后勇，并积极学习对方先进的地方，是非常值得赞许的精神。
还有一点是本篇赴美考察所强调的，就是再穷不能穷教育，对个人而言也是，除了一些割韭菜的知识付费不要碰以外，工作后不要舍不得买书的钱。
委屈求全和忍辱负重是人生常态，自己的能力与工作成果不被看到以及不被认可也是常态，不过换一种角度，不能被看见的工作也算是不值得做的，及时反馈工作进度进行向上管理也是必要的。
集体奋斗十分重要，出来混，切记不要单打独斗，毛选里的统一战线一定要记牢，能合理运用好身边人的能力也是一种成就。
踏踏实实做好手头工作，至少在自己所在的领域踏踏实实做事满三年，只把精力集中在一个有限的工作面上，积累好熟练度以及做事的微观体验，不要想脱离岗位。华为永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作，我猜出于的原因正是公司需要的高层是熟悉一线业务细节的人，或者说对业务有大量微观体感的人。以及，在做事的过程中要及时总结并整理工作经验，纯经验类的可以写成心得，流程类的优化可以写成SOP文档。
认真服务好你的用户，或者更时尚一点的话说就是深刻理解并践行客户中心化，这里面其实包括了很多需要锻炼的品质，比如责任心，比如理解力与执行力，而这些都是要从实际工作中锻炼出来的。
任总说，一个企业家首先是政治家。政治与企业，都是人的组织，治人用人最精粹的知识便是政治，所以平时摄入一些政治学材料，或者高质量的历史解读是非常有意义的，绝大多数当下发生的问题，在历史中已经有人遇到过，并且很多解决方案就藏在一些史料中。
这一年的致新员工书，写的极好，值得多读几遍，但是只能信80%。因为这篇文章的本质，是在教人如何被管理，当员工真正有实力那一天，跳脱出一些框架，补齐一些因为曾经专注某一个工作面而忽视的能力后，才能独当一面，收获更广阔的人生，一辈子遵守与服从，难成大事。
1995
再次强调统一战线，团结一切可以团结的人，团结前辈以获取宝贵经验，团结后辈以获得真心支持。
要吸取现代科学的精髓，也要关注老方法。在管理学中，意味着既要学习西方诸如德鲁克这些大师的现代管理，又要关注中国自身历史带给我们的管理智慧。并且，组织变革一般要渐进式，可以避免新旧制度交接的真空。
压强原则，针对某一点某一面进行重点突破，在体的层面，抓住时代机遇抓紧发展。
对基层还要进一步放权，发挥其创造性，让最明白者有适当的权利，这一点和他让听得见炮火的人做决策十分类似。
励精图治，再创辉煌这篇文章我已经看不懂了，我惊讶的是任正非对于财务、采购、生产管理等方面竟然也能做到有深刻见解。这篇里有一句要搞好团结，提倡民主集中制原则，原来任老头子也是看毛选的。
既作顺境中的好汉，在大好形势下不陶醉；又作逆境中的英雄，在压力危机下不动摇。为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己与家人的幸福而努力奋斗。
市场工作是特殊的、复杂的，也是伟大的。我们公司的市场人员应该是集各类专家之大成的特殊专家。应该具备科学家的才智，哲学家的思维，演说家的雄辩，社会改革家的抱负，还有宗教家乐观进取、奋斗不息的精神。
再次强调了市场前线的重要性，“技术市场化、市场技术化”。唯有思想上的创造，才会有巨大的价值。为使公司摆脱低层次上搏杀，唯有从技术创造走向思想创造。杂志、资料不能产生思想创造，只有用户需要才能产生。所以我们动员公司有才干、有能力的英雄豪杰站出来，到市场前线去了解用户的需求。
工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。因为我们没有对人才的依赖，便没有对人才的造就。或许从另一个角度来讲，在大公司锻炼自身的不可替代性这种想法，对很多人来说都是奢侈且极难实现的？
对秘书的要求：主动地服务，善解人意，善于归纳，重视文档建设。
解放思想，迎接96年市场大战这一篇写得极好，字字珠玑，任老头子的文章处处都能看到毛的影子。
目前我们的形势和任务这篇真的好长，看得脑袋疼。这篇真的处处有毛选里社会各阶层分析的影子，通过回顾历史，分析目前形势，得出目前任务，涵盖研发，财务，营销等等各方面的战略指导，能写出这样一份充实有料且有因有果的报告，任正非的个人能力真的可怕，令人佩服。
1996
“每一位骨干员工都要培养自己的接班人”，首先无论在哪个组织，“自己人”很重要，学会识人用人并用教练技术培养人是一种值得磨砺的洞察力，其次接受别人比自己更强，不自私自利，并且善用他人是很重要的品质，最后做管理是一种加杠杆的方式，管理多少人，单位时间的投入产出比就多出多少倍，如果能有协同效应，则随着人数增长，产出指数倍增，直到触达管理能力的极限。
“只有这种能屈能伸的人，才会大有出息。”本质上，忍辱负重，能屈能伸，是一种成事的能力，该读读关于韩信的历史了。
“做不好本职工作的，就做不好更重的工作。优秀人才只能在本职工作的卓越中脱颖而出。”我的感悟是，选好行业选好职业后，在本职工作中尽量做到超预期交付。
“一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。”最近看雷军的演讲，如何走出低谷，一味沉浸在事实上的繁忙工作是收效甚微的，多在思想上创新，以及坚定奋斗的意志，才能穿越周期。
管理体系上的创新极其重要，华为给出了一个例子：“我们正在试验实施行政管理与业务管理相分离，推动有序的分层管理组织与业务信息网络矩阵管理相互兼容。建立多层、多级、多专业的责任中心，通过有限授权，将推动业务运行的权力与责任下放到对事情最明白的机构和人的手里面去。建立开放的多层、多级专业管理平台，确保公司经营活动的迅速展开。每一个平面的责任中心，分工明确，责任清晰。通过多级责任中心的协调配合，就建立起开放的管理平台。无论何时何地任何级别的员工，都会及时地最直接、快捷的得到支持。使工作流程缩短，支持准确度增加，工作效率大幅度提高。”
胜负无定数，敢搏成七分，要向命运和自己挑战，要重视向别人学习，取长补短，要善于归纳总结。
财富是管理，就是文档。无论企业和个人，都需要重视文档总结，企业通过文档可以对抗人才流失的风险，个人可以通过文字沉淀经验。
如果管理能够真正做到系统性的进步，而且是闭合循环的体系，本身就会产生一种不断去优化的潜在动力。比如邢以群教授曾教导，计划组织领导控制，这四样关键词做到闭环，本身就蕴含着优化的过程。
1997
烧不死的鸟是凤凰。思想上的艰苦奋斗极其重要，多把时间精力放在思考优化工作产出上，身体上的劳累就会少一些。
资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。例如知识的沉淀，搭建出一个可以自我优化的系统，都是可以生生不息的。
在工作过程中，要善于调动内部资源，我们要学会求助，要彻底剔除不愿意向别人求助的农民意识，改进工作方法，建立良好的求助与支援系统。这点讲得尤其好，农业社会小作坊生产，与他人进行经济交换的次数不多，然而商业社会里每个人只负责大系统的一小部分，这其中充斥着各种意义上的交换，调动资源，学会求助，都是为了最终达成交付，完成交换的目的。
多写文章，宣传自己，教育别人。重视企业的知识库建设，实现资源共享。
没有体验过别人的失误给自己带来的切肤之痛，便不会有“下道工序就是用户”的真正领会。这句话的语境其实是任正非强调“痛苦”是学习最深刻的方式，我挑出来这句话是因为这句对每个人的日常工作来讲，确实是一种警醒。
“世上没有免费的午餐”，其味甚“甘”。苦难就是生活的一部分，要从中反思，更要学会推倒重来，在认知上的废墟上重建。
自我批评是在没有外部反馈的情况下的一种自我纠偏的手段，正确的运用这一手段对个人和组织成长是非常必要的。
遇到更大的挑战，努努力想尽办法战胜它，对个人能力是一个巨大的提升，下次遇到类似问题也更容易克服。
培养自身的危机感是很有必要的，危机感往往会成为巨大的进步推动力，人呐，就怕停滞不前。
毛泽东同志说过：人类历史就是一个不断从必然王国走向自由王国的历史，人类必须不断地总结经验，才能有所发明、有所创造、有所前进。
让务实的人参加务虚，让务虚的人循环去务实，让一代中、高级技术与管理干部在流动中成长，通过这种传输方式，使基层的血液不断流动，带去新的能量和管理方法，提升管理水平。使优秀人员的思维在实践中自我认识、自我优化。
面向客户是基础，面向未来是方向。没有基础哪来的方向。土夯实了一层再撤一层，再夯，才会大幅度提高产品的市场占有率。什么叫名牌，名牌就是承诺。
公司所谓的巨大无形资产，实际是技术文档的一体化得到认同并开始贯彻。重视文档留存，这句对我现在的工作也非常有指导意义。
求助才是利用公司资源、开展群体奋斗的好形式。不会使用求助系统的人，实质上还是在个人奋斗。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩。积极主动、有效地进行求助，是调动资源、利用资源、实现目标的动力。积极、有效、无私的支援是低成本实现目标的最优管理。
人生处处充满机会，加强自我培训才能超越前人。趁着经济低谷区赶紧自我培训，多读书多锻炼。
管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，有干劲且有方法论。干部需要的素质有：使命感、宽广的胸怀、品德、开阔的视野和结构性思维的能力，均衡发展的管理能力，善于学习。
1998
竞争并不只出现在人才、技术与资金，管理与服务对于一家高速发展中的公司更为重要。
发展到一定程度，既要重视技术、功能的开发，又要重视可回溯的状态文档，以及可靠性和稳定性。
管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题。只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。
合理的成长速度可以带来足够的利润保证企业发展，可以有足够的能力给员工提供更多的发展机会，且使自己不落后于竞争对手。
由于信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。用服务与管理推动、支撑业务，是抓住机会窗口的关键。
外延的基础是内涵的做实，内涵的做实就是公司各级管理体系的不断优化，有了做实才有外延。
世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。
在《不做昙花一现的英雄》中，华为决心构筑管理与服务的进步，还强调“当我们一旦出现新的机会点时，抓住它，我们就可能成长为巨人”。在98年开始布局做准备且说出的“预言”，华为果然抓住了5G这个机会点，成长成了巨人，太厉害。
规模经营的低成本是管理产生的，而不是自发产生的。
世界上最难的改革是革自己的命。一是要自己批判自己，一是要允许别人批判自己，最后是不要太要脸面，而要讲求真理。
学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出浑沌的。要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的’懊悔’。这样的人太少了，让我想起万古用一夫的李靖，在受了那么多的委屈和不如意的时候，不让这些挫折浇灭心中的斗志，在面临考验时还能担当大任，这才是英雄。
寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。抓住机会与创造机会是二种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。浑沌中充满了希望，希望又从现实走向新的浑沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。
长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良。
把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。
任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。
做企业可以反复观摩《华为基本法》，现代企业的智慧结晶。
一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。
不断的把例外管理，转变为例行管理。这个在我目前做项目的过程中也可以用到，把源源不断的新需求归类后，总结出标准的SOP后就可以降低人的门槛，从而下放给其他人来做运维。
些干部看起来自己好象没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。职业生涯的后期就不能只是关注个人的单兵产出，而要转换到团队产出了。
公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。
1999
但如果我们能在前人基础上善于总结善于提高，仅用五到十年时间，你们的孩子还刚上小学，你们就可能是世界有名的专家，因此你们将有资本向你们的后代炫耀。但如果你们现在妄自浪费青春，一味自己埋头苦干，转来转去，你们的青春将不是无悔，而是懊悔不已。你不可能一个人去达到世界水平。
因此联系创新和认识论来看，我认为要紧紧围绕有利于核心竞争力，包括个人成长的核心竞争力为基础。
一个人知识不是越渊博越好，一定要看破这个红尘。发明往往并不是知识渊博的发明，而是对事物敏锐认识的发明。
所以，任何一个发明不是你转了多少个弯，搞了多少标新立异，出了多少自我设想的东西，而是对人类社会和对现实生活有意义，才是有用的东西。神奇化易是坦途，易化神奇不足提。
任何一个人要不被时代所淘汰，唯一的办法就是学习、学习、再学习，实践、实践、再实践，只有取长补短，否则你一定会被淘汰。
在战争中，如果说这个总参谋部的作战体系没有一个非常严谨的作战方案和部署的话，那么我肯定是一场战役的失败，失败就意味着一个王朝的灭亡。
一个大公司，最体现降低成本的措施就是资源共享。人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。
战争是流血的政治，政治是经济的最高组织形式。
如果只有一个人干得很快，各方面都没有实现同等进步，一个人进步很快也没有多大意义。所以我认为在这个不断进步和优化的过程中，要特别强化周边的协调有效，我们每一个人的进步要和整个周边、整个流程共同进步放到一起。
在管理上我们还要继续深化，深化就是要用数据说话，管理的深化还需要良好的环境。
自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商品的竞争力为中心。所以你们要重新做人，做工程商人。
进入工作岗位后，进步慢的人要努力改造自己，慢的人未必永远会慢，进步快的人更要努力改造自己，否则跟斗会栽得很厉害。太顺利了，反而是人生一大敌人。
认识新事物、认识新问题总是反反正正，不可能一步就认识到本质。因此我们都应该不断努力学习，不断提高认识事物、认识问题的能力。
一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。
如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了毛泽东、邓小平？成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。
世界上最难的就是读好人、做好人。“三人行必有我师”必须永远留在脑海里，走进生活，你会发现任何一个人都比你强。
2000
一是在实践中不断加强学习提高自己；另外就是和周边同事多融合，向他们多学习，提高自己。心里不要有太大的压力，一个人有心理压力是不成功的。
我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌，因此我才有进步。你要有时间表，从来没有神仙皇帝，也没有什么救世主，要靠自己努力才能提高自己的成绩。不是在哪个坐标位置上才会进步，换一个坐标就不能进步，进步完全靠自己的内因变化，你说邓小平、毛主席谁创造了他们的进步？
我在很多文章上都讲过，人的一生太顺利也许是灾难，你没有注意看，你注意看后你就会认为你受挫折是福而不是灾难。
我认为你那里有巨大的空间，刚才你自己说的，很多工作都没有开展起来很混乱，其实乱中就出英雄，你那儿混乱就有英雄用武之地，你那里会有许多机会可以让你站起来，你能不能去把这个规律理清楚？
我认为你要考虑任何一个新生事物在企业的成长绝非那么顺利，任何一个旧的东西、传统都不会自动退出历史舞台，你以后能体验到这句话是非常深刻的。
缺乏胆量就要忍耐，忍耐也是光荣的。你没有胆量又不忍耐了，你就很难。敢于去面对错误的东西，努力去纠正他，又注意有效的工作方法，你就进步了。
当然我们是希望共同在一起奋斗，但不是以公司的生命终结来解决我们之间的团结。因此，我们要不断地自我批判、自我优化，提高组织效率，避免裁员的产生。裁员的过程中，每个骨干可以向有关部门申诉，“我是什么样的骨干，我做过什么贡献，为未来能承担什么责任”。
一是要高层管理者不要去充当英雄，事事冲锋陷阵，而是牵引实现组织目标，系统分析思考，奋力调动、节约资源，制定、优化制度和流程，举重若轻，一手硬一手软地去落实监控；二是企业在一次创业向二次创业的转轨期间，必须扳道岔，转轨的关键点在职业化管理，而不是一、两个英雄所能为；三是让高层管理者给下属提供一个充分施展的平台，千里马只有在赛跑中才能识别，努力培养后继干部和接班人，让下属有机会脱颖而出，自己则“化作春泥更护花”。
一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。
淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。
实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。
企业的经营管理必须“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。
一个企业活下去并非容易之事，企业要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对激烈的市场竞争，面对企业内部复杂的人际关系，面对着变幻莫测的外部环境。企业必须在发展的过程中，在不断地改进和提高的过程中才能活下去。
自然科学最终总能找出一个数学公式，对自然规律做出描述。企业发展有一套公式，行业发展更有一套最核心的公式，一定要尽快找到并掌握住它。
核心竞争力不断提升的必然结果就是生存、发展能力不断被提升。我们认识到，作为一个商业群体必须至少拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。
归结起来，是企业必须管理与服务不断改进。其次，企业必须解决货源的低成本、高增值。解决货源的关键，必须有强大的研发能力，能及时、有效地提供新产品。
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。
最大的挑战在于如何将客户需求导向的战略层层分解并融入到所有员工每项工作之中。
古人云：三人行必有我师，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。
我们希望一切骨干努力塑造自己，只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进和优化自己，才能真正地塑造自己的未来。
这就需要我们不断地走出内心世界，向外去寻找更为广阔的服务对象和更有意义的奋斗目标，并通过竭尽全力地服务于他们和实现它们，使我们收获一个幸福、美好、富有意义的高尚人生。
2001
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
模板化是所有员工快速管理进步的法宝，把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。
高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
2002
2002只有一篇文章，这篇文章标题就很应景：迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来。如今更是经济寒冬，趁这个时候更需多储备。
2003
产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。不能技术导向，不是技术领先者最后都是胜利者；产品会过时，而企业文化和管理体系则会代代相传。
公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
2003年的时候，所有的上市公司，只要有一个.com，几百亿、几千亿就圈进来了。这是极不正常的，道理很简单，也很朴素：人们不能吃信息，穿信息，住信息。在新经济理论虚拟财富的推动下，人们非理智的追捧，制造了整个世界对网络企业的大泡沫。这像极了近年对Web3的吹捧，Web3吹破泡沫后才是真正的信息革命。
戈尔以他高度的智慧与概括能力把多媒体通信简单地归纳成为信息高速公路，这种简单的归纳使全世界所有的政府和人们清晰的理解了网络经济，把网络经济迅速地普及到大众，于是网络经济走下神坛，由精英经济，变成了大众经济。而先行的网络公司股价暴涨，又确实让人看见了财富。在示范效应下，大规模的投入就开始了，持续了十几年的繁荣，这种浪涌式的投资过剩大大超过需求，供求失衡的结果，产生了管涌和坍塌，最终因无力支撑而衰落下来。由于这种思想的推动和群体的无意识，大家对未来的估计过于美好。这实际上背离了社会发展的自然规律，也背离了企业生存发展的基本规律。
价格和成本体系问题、优质服务体系问题、质量体系问题，是我们不可动摇、不可回避的三大问题。
队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样，不打仗时也要建设队伍。
克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。
管理需要一系列的制度、方法、规划才能实现，是一门艺术。高层管理者可以袖子长一点，但在管理中注意适当授权，一层一层的放松一点，这样，每一层都能找到工作量。
2004
我们只有紧紧盯着风云不断变化的市场，才会发现机会窗，才会有所作为。
盲目的创新就是我们事业的自杀。我们强调继承与发扬，在过去的文化中，有许多合理的内核，以及与周边已形成的习惯性的协调。它的客观存在，就是它合理、自然的一面。随意的破坏就会撕裂与周边的关系，以及破坏上、下游的流畅。盲目的创新，对已有成熟管理的破坏是不必要的。
公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人（即高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）。这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要从两个方向来解决。本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。不满足自己的现状，严格要求自己。
现代企业竞争已不是单个企业与企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。
我们想说明的是，技术并不象有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。
客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高、可靠稳定；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。
现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。
通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。
其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。
就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如营销，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。
优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是高的素质、团队感召力、清醒的目标方向和实现目标的管理节奏。
平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡以及外部市场目标和内部关键过程绩校的平衡，也就是我们从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
2006
也许降本增效这四个字的来源就是来自华为，任总的危机感真的特别重，但也恰恰是深重的危机感和悲剧感，才能让公司在恶劣环境下生存下去。
在《任正非欢迎李一男团队的讲话》里，我第一次看到任正非是如何对待曾经的“叛徒”的。任总的态度是摒弃过去，面向未来，取得双赢。事实上，对一个曾经充分信任，给予高位但最终被判且给公司造成重大伤害的手下，能愿意让其回归团队是一件很难的事，愿意让其回归团队且仍旧授以重要岗位是一件更难的事。其次，任总在这次讲话中也特地将矛头指向所谓的西方资本，是转移矛盾的巧妙处理。
繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。
将军的三个核心能力：一是成功的决断力，二是正确的执行力，三是准确的理解力。
只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。
改进管理是一个持久持续的过程，不要太激进，如果我们每年进步0.1%，100年就能进步10%，持续长久改进下去是非常了不起的。日拱一卒，复利的力量非常强大。
2007
应该是前线指挥后方，而不是后方指挥前线，打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。
副职一定要讲精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住；而一把手要有狼的精神，狼有三个特点有：敏锐的嗅觉、矢志不渝的进攻性和团队合作精神；有清晰的方向感，富于自我牺牲精神，有策略和有意志，都是正职需具有的特性。
任正非在推行IFS改革时面对的阻力很大，但是组织层面上靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的：软件向印度学习，花钱就能成功；管理向IBM学习，也是花钱也能成功。
将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成将军。他知道过去什么错了，哪次错了什么，怎么错的。
一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。
2008
人要有进取心，要努力，要做出贡献，但是也要有满足感。自己的力量发挥到最大，就应对人生无愧无悔。
只有敢于胜利，才能善于胜利。猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。
从法律中悟出了市场的运行机制，它对一个企业来讲有两件重要的事情，一是客户，二是货源。政府的管制就是管制这两者的交易必须在法律框架及协议基础上运行。这两个要素中，客户是不可控制的，也不能够控制的。企业唯一的可能就是控制货源。
一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向。一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。
大家要从你自己处的环境来体会，不要从互联网去找感觉，信心是自己建立起来的。
合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。
以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。
开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。
资源分配不要搞平均主义，要敢于向战略性的、效益好的产品和市场投入，确立并扩大优势。
销售四个要素，即解决方案，客户关系，融资，交付。
打败对手要靠自身的强大，而不仅仅是保密；要通过经验共享，相互学习、促进成长。
从泥坑里爬起来的人就是圣人。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。
在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。
2009
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。
当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标方向过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现。“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以避退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。
铁三角分别为客户经理、解决方案专家、交付专家。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
营销四要素：客户关系、解决方案、融资和回款条件、产品交付。
我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。
天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。
多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。
我们要以规则的确定来对付结果的不确定，我们对未来公司的发展实际上是不清晰的，我们不可能非常清楚公司未来能到哪一步，因为不是我们可以设计这个公司，是整个社会和环境同时都来设计这个公司。
你说郭台铭那个位置有多重要，不就是个简单的车间加工吗？但是由于他的机械化体系，他的管理体系，他的成本控制体系，培育出他的核心体系，我非常佩服，所以他做成这么大个企业，他本身没有多复杂的东西。
独联体一位工作人员提议，建议公司的每一项流程变革时应该先试点再扩大推行，如果一刀切会带来很多问题。观察三年防疫，这个建议也同样适用。
我认为优秀管理就是做同一件事，达到同一质量，我们付出更少的钱。
深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。
坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用
看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。
CFO最重要的工作目标是支撑公司及时、准确、优质、低成本交付。
第一，要耐得寂寞。第二，要受得委屈。第三，要懂得灰色。
CFO要不仅能讲数据，还要能讲数据背后的故事。对数据进行分析，掌握业务运作的规律，提供优化业务运作的方法，才能真正成为业务的助手。
